职业规划与人生需求|老拨云堂

自己如何进行职业规划

当你为自己设计职业规划时，你正在用有条例的头脑为自己要达到的目标规定一个时间计划表，即为自己的人生设置里程碑。

职业生涯规划一旦设定，它将时时提醒你已经取得了哪些成绩以及你的进展如何。一个没有计划的人生就像一场没有球门的足球赛：对球员和观众都兴味索然。

第一步：我们首先来探讨人生的需求

你也许会问：这一步怎么做呢？不妨试试以下两种方法。一种是开动脑筋，写下来10条未来5年你认为自己应做的事情，要确切，但不要有限制和顾虑哪些是自己做不到的，给自己头脑充分空间。第二种更直接，完成这个句子：“我死的时候会满足，如果……”想象假设你马上将不在人世，什么样的成绩、地位、金钱、家庭、社会责任状况能让你感到满足。

其实人的需求归纳起来不外乎有以下的几点：

(一).生理需求：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要动力是得到食物。即使在今天，还有许多人不能满足这些基本的生理需求。如果我们还在为生理需求而忙碌时，我们所真正关心的问题就与我们所做的工作无关。当我们的努力用满足这类需求时，我们是基于这种假设，即我们为了报酬而工作，主要关于收入、舒适等等。所以激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等就可以来激励我们的员工。

(二)安全需求：安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。对我们许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。受安全需求激励的人，在评估职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足的保障。如果我们管理人员认为对我们的员工来说安全需求是最重要，他们就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护我们的员工不致失业。

(三)社交需求：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。当社交需求成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范。

(四)尊重需求：尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等手段都可以提高人们对自己工作的自豪感。

(五)自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部份地满足了其它的需求。当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以致于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。自我实现需求点支配地位的人，会受到激励在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。无论那种工作都可以进行创新，创造性并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有单方强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂性的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。

第二步：面对SWOT（优势/劣势/机遇/挑战）的新形势

贫穷是一种观念，富有也是一种观念，观念的差异才是贫富的根源。

面对当今社会的新形式必须要先认清：“社会需要什么，时刻把自己的注意力放在如何提高自己才能符合社会未来的发展。”

一个人怎么从一般的人变成学习型的人呢，一个企业如何从一般的企业变成学习型的企业。按照我们的看法，整个企业管理中偏重于两大块：一块是认识论，一块是方法论。认识论很重要，是第一层次，方法论是第二层次。一个人认识论没解决，再好的方法到他那儿也无效。告诉一个人新的理论比告诉他具体的方法更有用，新的理念可以产生更多的方法。
(一)自我超越
　　自我超越。注意“自我”二字。每个企业都想越来越好，都想有所超越。但靠别人推一推你才超一超，你的企业是没有前途的。自我超越强调自我，这个理念是符合马克思主义唯主义唯物辩证法的。马克思主义认为内因是变化的根据，是第一位的；外因是变化的条件，是第二的。怎样使一个企业具有很强的自我超越能力？必须要具备三个要素：
　　1.是开展境界教育
　　不要认为思想教育已经过时了，不论资本主义还是社会主义，不论私营企业还是国营企业，为了个人或企业的发展，必须要注意思想教育，只是观点的立场不同而已。这正所谓是，观念，是看不见摸不着的东西，无影无综，但他对于一个人、一个企业、一个国家、一个民族来说是十分重要的，以至于我们怎样强调都不过分。心理学家早就告诉过我们“你怎样思考，你就变成什么样的人”邓小平说“改革是一场观念的革命”。

2.是把工具型工作观变为创造型工作观
　　一个员工假如他把工作看成换取报酬的工具，他的创造力就不大了。如果一个员工认为工作就是为了发挥自我才能，创造一个美好的人生，创造一个美好的事业，这样的员工才可能具有很大的创造力。这样的员工多了，企业才可能成功。所以你的人生是在你开始下定决心的那一刻开始改变，你所做的任何决定都决定了你的人生。如果你不想做任何决定，那你其实也在做了决定，做了一个不想做任何改变的决定。你是否成功的关键在于：“你是想要还是一定要”。
　　3.是向极限挑战
　　学习型组织理论告诉我们：一个人、一个公司发展的最大障碍既不是上司，也不是所处的环境，而是人自己头脑里的极限。我们人类最普通话的极限是自我极限。什么是自我极限？年轻人最大的自我极限是认为自己年轻，认为这么多年纪大的老同志都有不能解决的问题，自己能解决吗？学习型组织理论告诉我们，有这种想法的年轻人是成不了大事的。不是念不让做，不是环境不允许，而是自己被头脑里的这个“极限”框住了。很久以前，一位伟大的将士所面临的情势，迫使他必须做一个选择，选择的结果使他在战场上获胜。当时他率领士兵，对抗极强悍的敌人，而且对方人数远超过他们，他将士兵装载上船、驶向敌国，并在卸下士兵和装备后，即下令烧毁装载他们的船只。在战役前，他对士兵说：“你们都看到了，船已付之一炬，那表示除非我们胜利，否则谁也无法活着离开，现在我们别无选择----不是胜利，便是毁灭”。结果他们胜了。很多人总是想：“一但失败了将一无所有”而迟迟不敢于下决心。因此说，许多极限是自己设置的，妨碍了你的成功、你的终身，可是你自己还不知道。
　　人的第二种极限是常规的极限。所谓常规极限就是人类社会的一般思维规则。
　　人的最高极限是死亡极限。企业要成功，要敢于向死亡极限挑战，突破死亡极限就能成功。

(二)改善心智模式
　　改善心智模式。按照中国人的讲法就是心理素质和思维方式。不同的心智模式有不同的特点。一个人的思维方式正确，他就容易成功，反之就可能失败。

a心智模式有三个特点：

1. 根深蒂固。特别是成人，有一句话叫“江山易改，本性难移。”

2. 自我感觉良好。自以为极好，这就严重了。社会上很多人指点别人这里不好，那里不对，却很少指点自己。

3. 世界上人无完人。很成功的人、很伟大的人心智模式也都有不同的缺陷。所以必须唤起人们的注意，必须改善自己的心智模式。

b怎样改善心智模式？
　　（1）必须学会把镜子转向自己
不能首先把责任推给别人，而必须学会首先把镜子转向自己，看看自己心智模式有哪些不妥的地方，一个人就是要不断地照镜子。
　　（2）必须学会有效地表达自己的想法
许多同志在工作中有时感到心情不舒畅，在这种情况下，建议反思一下自己是否学会了有效地表达自己的想法。
　　（3）必须学会开放心灵，容纳别人的想法
世界上有两种人：一种人始终把自己的思想紧锁，不开放自己的心灵，听不进别人的声音；另一种是现代人，一个心灵开放的人。后一种人能接纳别人的想法，改善自己的心智模式。

(三)建立共同愿景
　　如果有任何一项管理的理念，一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种巨大凝聚力的共同愿景。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命感的组织，必定难成大器。共同愿景的整合，是组织中全体成员的个人愿景气整合。共同愿景（SHAREDVISION）对学习型组织至关重要，它能为学习聚集、提供能量。只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同关注的愿景时，才会产生自觉的创造性的学习。它帮助组织培养所属成员主动而真诚地奉献和投入，从而取代员工对改革的抱怨以及对念个人愿景的被动服从。
　　共同愿景是批能成为员工愿望的远景，有三个要素组成：目标观、价值观、使命感。
企业的价值观是企业精神的灵魂。价值观是一个体系，一个企业成功与否就要看这个企业能否构筑起科学的、先进的价值体系。有了这样一个明确的价值体系才能使全体员工向一个方向前进。

　　微软公司的核心价值观就是“自我批评”。比尔盖茨要求每个员工每做完一件事后都要交一份事后分析报告，要求重点谈问题谈措施，彻底揭露失误和问题，无情解剖自己，同时提出如何推出新我。

对于一个成功企业来说，不仅要分阶段建立明确的价值观体系，而且要形成一个核心价值观。

建立共同愿景应遵循的三条原则：

要重视个人愿景.

2.共同愿景，应随形式和环境而变化。

企业的辉煌决不是在理想的市场环境中取得的，而是在现实环境中克服困难取得的，要记住三句话：
承认困难
分析困难
克服困难
愿意景的三个层次

组织大愿景--例如兖矿整个组织的愿景是到2005年要实现销售收入500亿。
团队小愿景--对企业组织大愿景的支撑。
个人愿景--个人愿景很重要，因为共同愿景是由个人原景汇集起来，才能使共同愿景获得能量。才能朝向个人及团体真正想要追求的目标前进。如果个人没有愿景，不仅个人没有创造力，团队也不可能有创造力。

(四)团队学习
　　学习型组织之所以要强调团队学习，这是因为进入90年代后人类所处时代的不同
　　过去企业要取胜，关键靠一二个领导人，只要把劳动力组织好，企业就能成功。而现在是住处社会，靠全体员工的创造力，这就要靠组织团队学习，开发整个团队的人力资源。
　　团队学习的目的：使团队智商大于个智商个人学习是团队学习的基础。通过团队学习目的是为了使学习力转化为现实生产力，这是学习型组织提倡的学习与某些传统的集体学习不同之处。后者有些学习不是出自每个人内心常任上的需要，因而不产生创造力。甚至破坏生产力，学习活动成为大家在一起发牢骚。
　　1.团队学习的关键：深度汇谈
　　深度汇谈源自希腊语，它与我们通常说的“讨论”有些不同。它的原意是思想“在人们之间自由流动，就像流荡在两岸之间的水流那般”。深度汇谈目的是要超过任何个人的见解，进行得当，人人都是赢家，个人可以获得独自无法达到的见解。深度汇谈是在无拘无束的探索中自由交流自己心中的想法，交流经验教训，反思、探询，相互支持与启发，从而得到超过各自的个人认识。

　　2.团队学习的障碍：自我防卫
　　过去我们只注意个人的智商，很少有人来研究群体的智商。哈佛大学阿吉斯对许多企业研究后指出：

大部分管理团体都会在压力面前出现智障。主要表现为四种妥协：

为了保护自己--不提没把握的问题；
为了维护团结--不提分岐性的问题；
为了不使别人难堪--不提质疑性的问题；
为了使大家接受--只作折中性结论。

该怎样解决上述问题，学习型组织提出团队学习可以加强团队的智商，团队智商大于个人智商，只有个人把心中的问题都提出来，变成大家的智商，企业才能成功。
　　团队学习目标：取得更高层次的共识
　　共识有两种：向下聚焦型共识。就是在共同的讲座学习当中，找出每个人观点上的共同部分，取得共识。
　　向上发展型共识。学习型组织强调向上发展型的共识，这是高层次的共识。何为向上发展型共识？即要以大家提出的意见为基础，取其精华、集思广益，使每个人看到原先自己没有看到的更本质、更深远的东西。这样的团队学习就能使团队智商高于个人智商这就要求领导得不断学习。

(五)系统思考
　　彼得·圣吉认为第五项修炼最重要，一个人或一个组织事业成败都与能否进行系统思考有关。这本书是讲五项修炼的，但书名却叫《第五项修炼》。彼得·圣吉是这样构思来写这本书的，即：改善心智模式和团队学习这两项修炼是基础；自我超越和建立共同愿景这两项修炼是向上张力；第五项修炼是核心，好比是火箭的发动机。如果五项修炼是核心，好比是火箭的发动机。如果五项修炼比作等待发射的火箭的话，火箭没有稳固的基础是不能发射的，火箭如果没有发动机的发动产生推力也是升不了天的。
1要整体地思考问题
　　随着生产自动化程度的提高，由许多岗位串联而成的生产线也越来越多，每条生产线上的分工也愈来愈细。整体地看系统的可靠性是多少这个问题，假设设备都进行了精心的安装和高度，人员也都经过了精心地培训，如果一条生产线上有100个五一节和岗位，每个环境和岗位上的工作人员都精益求精，可靠率达到了99%。看起来似乎都很好了，但系统的可靠性工程理论认为：整条生产线的可靠性应等于各个五一节可靠率的连乘，100个99%连乘后是多少？36%，这就是系统的可靠性。
2要动态地思考问题
　　兖矿的销售额达到110亿，得到很多荣誉。兖矿的决策者说，这是目前的，以后大家会发展，兖矿再保持原状就会落后。所以我们的企业要动态地思考问题。
　　3要本质地思考问题
　　学习型组织理论认为，不少人有一种毛病，对问题常作表面的思考而忽视了本质的思考。下面讲两个理念。第一个叫“蝴蝶效应”。“蝴蝶效应”是学习型组织理论的重要组成部分，瑞在也成了现代管理中的重要理念。“蝴蝶效应”是1979年洛文斯教授在华盛顿所作报告中说：他研究发现，巴西的一只蝴蝶把翅膀闪一下，会在美国的德克萨斯州形成飓风。这一理论被称为“蝴蝶效应”。“蝴蝶效应”是说，有些小事可以糊涂，有些小事如经过系统会补放大，则对一个企业、一个国家很重要，就不能糊涂。第二个理念“表蛙现象”。“表蛙现象”是五项中一个重要理念。“表蛙现象”是十九世纪末康奈尔大学的几个教授提出的。他们做了一个实验，先把一只青蛙扔进很烫的水里，它会立刻意识危险，马上跳出去。后来把它放进温水里慢慢加热，等它意识到危险时已经跳不出来了。我们的企业现在也存在着“青蛙现象”。当企业危机马上出现进，领导会很快发现并作出反映，如果危机一点点出现，领导并不在意，终于，危机已经很大了，要补救已经来不及了，不少企业就是这样补“煮”死的。

分析完你的需求，再分析自己性格、所处环境的优势和劣势。以及一生中可能会有哪些机遇；职业生涯中可能有哪些威胁？这是要求你试着去理解并回答自己这个问题：我在哪儿？

第三步：树立长期和短期的奋斗目标

根据你认定的需求，自己的优势、劣势、可能的机遇来勾画自己长期和短期的目标。例如，如果你分析自己的需求是想授课，赚很多钱，有很好的社会地位，则你可选的职业道路会明晰起来。你可以选择成为管理讲师–这要求你的优势包括丰富的管理知识和经验，优秀的演讲技能和交流沟通技能。在这个长期目标的基础上，你可以制定自己短期目标来一步步实现。我要去向何方？

第四步：勇敢面对困难。

确切地说，写下阻碍你达到目标的自己的缺点，所处环境中的劣势。这些缺点一定是和你的目标有联系的，而并不是分析自己所有的缺点。他们可能是你的素质方面、知识方面、能力方面、创造力方面、财力方面或是行为习惯方面的不足。当你发现自己不足的时刻，就下决心改正它，这能使你不断进步。（举例）蒙牛与伊利商战中的置之死地，逼上梁山，揭竿而起

第五步：提升计划

现在写下你要克服这些不足所需的行动计划。要明确，要有期限。你可能会需要掌握某些新的技能，提高某些目前的技能，或学习新的知识。

第六步：巧妙的借助外界的力量来实现自己的目标

能分析出自己行为习惯中的缺点并不难，但要去改变它们却很难。相信你的父母、老师、朋友、上级主管、职业咨询顾问都可以帮助你。有外力的协助和监督会帮你更有效地完成这一步骤。如：以蒙牛与伊利商战中的《孙子兵法》为例可以知道：

(一)在蒙牛初创过程当中，牛根生尽量避免了制度方面的不完善，结合自己的经验教训，使得蒙牛自身的发展环境绕开了伊利当初的许多弯路。

(二)牛根生就是善于作战的人，借助于当时伊利牛奶制品业有利的态势而取胜，并不是不仅局限于力量的自身，所以他能够将自身的力量与伊利牛奶巧妙结合，来个借势结合。

才演义了如今的蒙牛风头胜过伊利，整个过程上演的“一叶知秋，管中窥豹”、“天下英雄，不问出处”、“以退为进，咸鱼翻身”、“知已知彼，有的放矢”、“出厅制胜，兵贵神速”、“巧借东风，草船借箭”，无不体现着《孙子兵法》的精华。

第七步：正确看待自己所处的位置

制定了一个明确的实施计划以后：一定要明确根据计划你要做什么。我该去向何方向。

（举例）汉武大帝和他的三个将军。

大汉朝什么最珍贵？

人才！

汉初，日渐庞大的匈奴贵族，因为不满足于游牧，时常进入中原掠夺财物的奴隶。汉朝一直实行与匈奴和亲政策，希望借此保证汉朝北部疆域的稳定，但仍难如愿。公元前140元，16岁的刘彻正式继承皇位，成为大汉王朝的董事长兼CEO。4年后，掌握实权的汉武帝决定彻底同匈奴“翻脸”。汉武帝对于掌握兵权的将军，更是精心选拔、细心培养，在成就卫青、霍去病和李广的同时，也让自己的王朝得到了空前壮大。

对于我们来说，不属现在的背影和未来的潜力不应该成正比，不要因为学历、资格和年龄等外的因素而蒙蔽视听，多给背影一般但潜力很好的下属机会，其实就是给自己机会。

对于我们来说，出身代表过去，只要努力，咸鱼就会有翻身的机会。妄自菲薄断不可取。

对于我们来说，永远在乎自己现在的业绩和未来的价值，而不要在意过去的成就，公司只重视和提拔不断取得业绩的人。

对于我们来说，好汉莫提当年勇，要在老板面前确立你的位置，就不要表过去的功，而应该用业绩证明你现在和未来会做得更好。

现在你已经有了一个初步的职业规划方案。你目前在本公司工作，对你来说进一步的提升非常重要，你要做的则是进行角色分析。反思一下公司对你的要求和期望是什么。做出哪种贡献可以使你在单位中脱颖而出？而大部分人在长期的工作中趋于麻木，对自己的角色并不清晰。但是，就像任何产品在市场中要有其特色的定位和卖点一样，你必须要做些事情，一些相关的、有意义和影响但又不落俗套的事情，因你的存在，公司认可你的价值和成绩。公司领导会不断对照公司的投入来评估你的产出价值